Passer de 2 à une équipe de 1200 en 14 ans, avec Rodolphe de Hemptinne, co-fondateur de Third Bridge Management

L'erreur d'expansion qui a coûté un quart de l'entreprise

Rodolphe de Hemptinne a construit Third Bridge Management de deux personnes à plus d'un millier en quatorze ans. Ce qu'il raconte de plus utile n'est pas cette croissance : c'est une décision d'expansion qu'il juge fausse, dont il donne lui-même le prix, et que beaucoup d'entreprises européennes reprennent sans y penser.

Deux produits qui ne se dupliquent pas de la même façon

L'entreprise met en relation des investisseurs en capital et des experts d'un secteur, pour éclairer une décision d'investissement. Ce métier se vend sous deux formes, et la distinction entre les deux commande tout le reste.

La première est l'introduction d'un expert à un client : elle demande à chaque fois du travail humain, donc elle ne se duplique qu'à moitié. La seconde est la transcription d'entretiens avec des dirigeants : une fois produite, elle se revend sans coût marginal. Un même métier abrite donc une activité de service et une activité d'édition, et elles n'ont ni les mêmes marges ni les mêmes limites de croissance.

Pour un dirigeant, la leçon transposable est de savoir laquelle de ses lignes est duplicable et laquelle ne l'est pas, plutôt que de raisonner sur une marge moyenne qui mélange les deux. Une entreprise qui ne fait pas ce tri finit par financer sa ligne non duplicable avec les résultats de l'autre, sans l'avoir décidé.

Les marchés proches sont des petits marchés

L'expansion s'est faite en trois temps : l'Europe de 2007 à 2009, l'Asie et notamment la Chine de 2009 à 2013, puis les États-Unis à partir de 2013. C'est cet ordre qu'il désigne comme son erreur stratégique.

Le raisonnement qu'il oppose à la proximité est simple et il vaut pour beaucoup d'entreprises belges. Un marché voisin paraît accessible parce qu'il est proche, mais chaque pays européen ajoute une langue, un droit, des habitudes commerciales, pour une population qui reste modeste. Les États-Unis présentent l'inverse : une seule langue, une seule géographie commerciale, un seul système juridique, sur un marché sans commune mesure.

Il chiffre le manque à gagner : l'entreprise serait aujourd'hui vingt-cinq à trente pour cent plus grande si les États-Unis avaient été traités d'emblée comme un marché intérieur. Un fondateur qui donne un chiffre à son erreur est rare, et c'est ce qui rend la leçon utilisable : l'ordre d'expansion n'est pas une question de confort logistique, c'est une décision qui se paie en points de croissance.

Les marchés proches, finalement, c'est des petits marchés. La France, c'est 60 millions de personnes, l'Allemagne, c'est 80 millions. Il y a une complexité à faire du business dans plusieurs pays, plusieurs langues, alors que les États-Unis, c'est une langue, c'est une géographie, c'est un système juridique.Rodolphe de Hemptinne

Recruter devient un métier avant de devenir un problème

Passer de deux à plus de mille personnes suppose d'avoir recruté plusieurs milliers de fois, sorties comprises. À cette échelle, le recrutement cesse d'être une tâche de dirigeant pour devenir une fonction industrielle, avec ses procédés et ses cadences.

Deux conseils pratiques ressortent, et ils s'adressent à des entreprises bien plus petites. Le premier est de recruter très tôt un assistant réellement excellent, plutôt que de confier au même poste l'intendance du bureau et la gestion financière : ce sont deux métiers, et les mélanger produit deux médiocrités. Le second est de tenir tous les mois une rétrospective et une séance de planification, ce qui paraît anodin et ne l'est pas, parce que c'est la seule chose qui empêche une croissance rapide d'effacer la mémoire de ce qui a été décidé.

S'y ajoute une exigence propre à ce métier : la confidentialité des experts consultés. Une activité qui vit de mettre en relation des gens qui savent avec des gens qui investissent tient entièrement sur la certitude que rien ne fuit. Cette vigilance n'est pas un supplément d'âme, c'est la condition d'existence du produit.

Ces ordres de grandeur, effectifs et recrutements compris, sont ceux que le fondateur donne dans l'entretien. Ils n'ont pas fait l'objet d'une vérification externe et se lisent comme un témoignage, non comme un audit.

Si tu as un doute, il n'y a pas de doute. Une fois qu'une société a une certaine taille, il y a plusieurs avis. Mais l'important, c'est de donner à la personne des objectifs très clairs et si je vois qu'il n'y arrive pas, je coupe le cordon.Rodolphe de Hemptinne

Ce que je retiens de cet entretien

Sa maxime sur le doute se lit mal si l'on s'arrête à sa première phrase. Prise seule, elle justifierait de trancher vite et sans appel. Lue en entier, elle dit autre chose : la condition d'un départ net est que les objectifs aient été donnés clairement d'abord. Sans cette clause, ce n'est pas de la décision, c'est de l'arbitraire.

Ce que je retiens surtout, c'est un fondateur qui met un chiffre sur sa propre erreur quatorze ans après. C'est la question que je pose volontiers autour d'une table quand tout va bien : quelle décision passée nous coûte encore aujourd'hui, et combien ?

Yves d'Audiffret