/ 3 générations, une passion : courtier / avec Damien Boone, de Boone & de Vinck assurances

Reprendre l'entreprise familiale sans reprendre son organisation

Damien Boone est fils et petit-fils de courtiers, et il a d'abord voulu faire autre chose. Sa reprise n'a rien d'une continuité : ce qu'il a transformé en premier n'est ni l'offre ni les clients, c'est la place que le patron occupe dans l'organisation. C'est la partie d'une transmission dont on parle le moins et qui décide de sa valeur.

Une reprise en deux temps, et six ans entre les deux

Le parcours commence par un écart : des études d'histoire et de politique, loin du métier familial, puis une expérience chez un assureur avant de revenir. La reprise du bureau s'engage en 2012, et ce n'est qu'en 2018, au départ à la retraite de son père, que le statut bascule formellement de salarié à patron.

Six ans séparent les deux dates, et cet intervalle est le vrai enseignement. Une transmission qui se joue en un jour, à la signature, laisse le repreneur découvrir l'entreprise en même temps qu'il en répond. Un intervalle long permet de mesurer ce qui tient sans le fondateur, à un moment où le fondateur est encore là pour rattraper.

Le détour initial compte aussi. Être passé par un assureur avant de reprendre un cabinet de courtage donne une connaissance de l'autre côté de la table qu'aucune formation ne remplace.

Sortir le patron du centre névralgique

Le cabinet fonctionnait comme beaucoup de petites entreprises reprises : en pyramide, avec le fondateur au centre, par qui tout passait. La transformation engagée est structurelle et elle va dans un seul sens, vers une organisation horizontale où le travail se fait à côté du patron plutôt qu'à travers lui.

Elle s'appuie sur des recrutements complémentaires plutôt que ressemblants : des juristes, un profil financier venu du secteur bancaire. Un dirigeant qui recrute à son image renforce sa propre centralité ; celui qui recrute ce qu'il n'a pas la réduit, ce qui est précisément l'objectif.

S'y ajoute une gouvernance à trois administrateurs, avec des regards extérieurs. Pour une entreprise de cette taille, c'est un choix rare et il n'est pas décoratif : il crée un endroit où les décisions se discutent hors du face-à-face familial, ce dont une entreprise de troisième génération a plus besoin qu'une autre.

Il y a une raison économique à tout cela, et elle est chiffrée. La valeur d'un fonds de commerce de courtage se négocie autour de huit dixièmes des commissions, quand elle peut atteindre deux à trois fois ces mêmes commissions selon la structure. L'écart ne tient pas au portefeuille de clients, il tient à ce qui continue de tourner quand le patron s'absente. Décentraliser n'est donc pas une préférence managériale, c'est ce qui fait la différence entre deux prix de vente.

Je suis un loup qui chasse en meute. Je ne suis pas un solitaire.Damien Boone

Critiquer le modèle dont on vit

La partie la plus inattendue de l'entretien est qu'un courtier y démonte la structure de coût de son propre secteur. Sur chaque prime payée en Belgique, il estime que soixante pour cent couvrent réellement le risque et que quarante pour cent partent en frais, taxes et commissions, dont la commission du courtier elle-même, de l'ordre de dix à dix-sept pour cent selon les contrats.

Il en tire une conclusion sévère sur son propre rôle : dans ce montage, le courtier fonctionne comme le service commercial de l'assureur. La conséquence qu'il en déduit n'est pas de baisser sa commission mais de la mériter autrement, par un accompagnement proactif et par la transparence, jusqu'à donner au client un tableau de bord de ce qu'il paie et de ce qu'il couvre.

Les inondations de juillet 2021 en Belgique servent de démonstration : au moment du sinistre, il décrit un métier qui consiste à se mobiliser immédiatement et à plaider pour le client contre l'assureur. C'est le seul moment où l'intermédiaire prouve qu'il n'est pas qu'un canal de distribution, et c'est aussi le seul que le client se rappellera.

Ces pourcentages sont ceux qu'il avance dans l'entretien à partir de sa connaissance du secteur. Ils n'ont pas été recoupés avec une source publique et se lisent comme la lecture d'un praticien.

La digitalisation vue comme un éloignement

Son projet de service client numérique en temps réel se heurte à une objection venue de l'intérieur de la famille : ses parents, d'une génération formée dans les années soixante, y voient d'abord une mise à distance du client.

Cette objection ne se balaie pas, parce qu'elle est fondée sur ce qui a fait la maison. Dans un métier où l'on vend une promesse invisible, la relation EST le produit, et tout outil qui s'interpose peut effectivement l'éroder. La réponse n'est pas de démontrer que la génération précédente a tort, mais de prouver que l'outil sert la relation au lieu de la remplacer.

C'est la difficulté propre aux reprises familiales : le repreneur doit changer des choses que ses prédécesseurs ont raison de vouloir protéger.

Je ne suis pas intéressé par autre chose. L'argent ne m'intéresse pas. Par contre, le fait de me dire que j'ai été pour beaucoup de gens un élément essentiel dans sa vie, ça m'excite.Damien Boone

Ce que je retiens de cet entretien

Trois décisions rendent cette reprise différente d'une succession ordinaire : prendre six ans plutôt qu'un jour, recruter ce que l'on n'a pas plutôt que ce que l'on connaît, et ouvrir un conseil à des regards extérieurs dans une entreprise de troisième génération. Chacune retire quelque chose au patron, et c'est ce qui les rend difficiles.

Il y a un quatrième point, qu'il doit à son épouse : ne pas travailler entre dix-huit heures trente et vingt heures. Une règle imposée de l'extérieur tient mieux qu'une résolution personnelle, et c'est peut-être ce qu'il faut retenir. La question que je pose souvent aux dirigeants : qu'est-ce qui, dans votre organisation, s'arrête le jour où vous n'êtes pas là ?

Yves d'Audiffret