Lancer 30 start-ups en 5 ans, avec Baudouin de Troostembergh, CEO de Start-up factory
avec Baudouin de Troostembergh, CEO de Start-up factory
Dans cet épisode du podcast Mentor Stratégie, Baudouin nous livre ses clefs du succès d'une start-up.
Pour lancer une start-up, je retiens notamment les idées suivantes :
Ne pas avoir peur d'offrir une solution qui va évoluer, et donc commencer petit, valider les étapes une à une ; Les grands succès sont souvent liés à des personnes qui n'ont pas lâché ; Une start-up ne peut marcher qu'avec des gens talentueux, qui ont une bonne « énergie » pour : les collaborateurs : inspirer, rayonner et donner envie ; les investisseurs : ils accrochent à des personnes inspirantes et ambitieuses ; s'approprier le projet du (co) fondateur et le faire grandir ; Ne pas avancer seul, partager, confronter ses idées, rester éveillé ; Par exemple si vous avez une idée parlez-en, confrontez la à des clients potentiels, à de possibles partenaires...
Merci aussi Baudouin pour tes bons tips sur l'équilibre vie pro vie privée !
Et puis, si tu te sens l'âme d'un entrepreneur contacte Baudouin, car Start-up factory recrute des co-fondateurs pour lancer de nouveaux projets avec des risques réduits ! Sinon si tu cherches un job dans une start-up, ça les intéresse aussi 😉
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Un studio qui lance des start-ups à la chaîne finit par savoir ce qui tue un projet, parce qu'il en a vu mourir dix. Baudouin de Troostembergh donne son bilan sans l'arrondir : sur une trentaine de projets en cinq ans, un tiers marche, un tiers stagne, un tiers a été arrêté. C'est ce tiers arrêté qui rend les deux autres lisibles.
Le critère de sélection du studio n'est ni le marché ni la technologie. C'est l'énergie de celui qui dirigera, et elle se juge à trois niveaux qu'il distingue nettement : la capacité à inspirer ses collaborateurs, celle d'aborder les premiers clients, celle d'attirer des investisseurs. Une idée solide portée par quelqu'un qui ne tient aucun de ces trois niveaux ne passe pas.
Ce classement est plus dur qu'il n'y paraît, parce qu'il est ordonné. Inspirer une équipe vient avant convaincre un client, qui vient avant lever de l'argent. Un dirigeant qui séduit les investisseurs mais n'entraîne personne en interne se retrouve avec des moyens et sans mouvement, ce qui est la façon la plus coûteuse d'échouer.
Pour un dirigeant établi, la transposition est directe et inconfortable : quand un projet interne patine, la question n'est pas toujours de savoir si le marché existe, mais si celui qui le porte tient ces trois niveaux, et lequel des trois lui manque.
Pour moi l'énergie c'est de pouvoir inspirer d'abord ses collaborateursBaudouin de Troostembergh
Les projets arrivent par trois canaux, à peu près en tiers : des idées nées en interne et incubées par l'équipe, des talents extérieurs qui apportent leur projet, et des commandes de grands groupes qui externalisent leur innovation. Trois origines, un seul montage.
Chaque projet démarre sur une structure à cinquante-cinquante entre le management et le studio, avec une rémunération de l'entrepreneur qui couvre ses charges fixes, et un investissement initial de cinquante mille euros. Que le montage soit décidé avant de savoir si le projet marchera est le point important : il n'y a rien à négocier au moment où la tension monte, c'est-à-dire au moment où une négociation ferait le plus de dégâts.
La rémunération mérite un arrêt. Un entrepreneur qui doit payer son loyer avec un projet non financé prend des décisions de survie, pas des décisions d'entreprise. Couvrir ses charges fixes n'est pas une générosité, c'est la condition pour que les arbitrages restent lucides.
La méthode d'accélération se compte en jours et non en mois : le logo en une demi-journée, le site le deuxième jour, les premières campagnes le troisième. L'objet n'est pas d'aller vite pour aller vite, il est de mettre une offre devant un marché avant d'avoir construit quoi que ce soit.
La formule qu'il emploie pour décrire ce moment est la plus utile de l'entretien, et elle choquera tout dirigeant qui a appris à ne montrer que du fini. Elle décrit un renversement de l'ordre habituel : on ne construit pas puis on vend, on vend puis on construit, parce que la seule information qui compte est de savoir si quelqu'un achète.
La contrepartie existe et elle est réelle. Ce renversement suppose de pouvoir tenir la promesse ensuite, et il ne se transpose pas tel quel dans une activité réglementée ou dans un métier où la première livraison engage une signature. Il se transpose en revanche partout où l'on passe six mois à peaufiner un produit que personne n'a encore demandé.
Il y a juste la carrosserie, il n'y a pas de moteur, il n'y a rien dedans, on vend une carrosserie et quand on a les premiers clients, on commence à construire le moteurBaudouin de Troostembergh
Le bilan qu'il donne sur la trentaine de projets est celui-ci : un tiers marche très bien, un tiers stagne, un tiers a été arrêté. Les causes citées sont banales, ce qui les rend crédibles : le Covid pour certains, un marché qui n'était pas là pour d'autres.
Deux enseignements se tiennent dans ce chiffre. Le premier est qu'un taux de réussite d'un tiers est un bon taux, à condition que le coût d'un échec soit borné d'avance. C'est exactement ce que fait le montage décrit plus haut : cinquante mille euros et une structure fixée avant le départ, donc une perte connue au moment où l'on s'engage. Un dirigeant qui lance des projets sans borner la perte ne fait pas le même métier, il parie.
Le second tient au tiers du milieu, celui qui stagne, et c'est le plus difficile. Un projet arrêté libère l'équipe et l'argent ; un projet qui stagne consomme les deux sans rien rendre. La leçon qu'il en tire est de pivoter plutôt que de rester dogmatique sur l'idée initiale, ce qui suppose d'accepter que l'idée de départ n'était qu'une hypothèse.
Ces chiffres sont ceux d'un praticien qui raconte son portefeuille. Ils n'ont pas fait l'objet d'une vérification externe, et il faut les lire comme un ordre de grandeur, non comme une statistique de secteur.
Je crois que ce qu'on appelle la philosophie Lean est recommandable à tout le monde dans n'importe quel projetBaudouin de Troostembergh
Ce qui distingue ce studio d'un investisseur ordinaire n'est pas sa capacité à choisir les bons projets, puisque deux sur trois ne marchent pas. C'est d'avoir rendu l'échec bon marché : montant fixé, structure fixée, délai de mise au marché compté en jours. Quand rater coûte peu, on peut se permettre de choisir sur l'énergie d'une personne plutôt que sur la solidité d'un plan.
La question que je pose souvent aux dirigeants qui lancent un projet nouveau est celle-là, et elle est rarement préparée : combien vous coûte l'échec de celui-ci, et l'aviez-vous chiffré avant de commencer ?
Yves d'Audiffret