Passer de 1 à 240 points de vente, avec André Barreteau, fondateur de la Mie-Câline et entrepreneur
avec André Barreteau, fondateur de la Mie-Câline et entrepreneur
André Barreteau, le cofondateur de la Mie-Câline, nous livre ses clefs du succès dans cet épisode du podcast Mentor Stratégie
On y apprend beaucoup, notamment sur le développement d'une chaîne de franchises, et voici également quelques conseils sélectionnés :
- Avant de te plaindre de ne pas avoir de chance, commence par mieux regarder autour de toi et cueille les fleurs qui s'y trouvent. Il faut bien observer et être prêt à saisir ce qui est à notre portée, même les petites choses pour commencer. C'est un peu le pouvoir que nous avons sur le destin... nous pouvons choisir d'assembler les éléments à notre disposition pour faire un bouquet le plus beau possible mais on peut aussi choisir de ne même pas cueillir ce qui se trouve à nos pieds.
- Lâche ton écran, arrête le virtuel, regarde le vrai, ce qui veut dire ne pas soupçonner, ne pas imaginer pour l'autre
- Entoure toi bien, car c'est l'équipe qui permet d'atteindre de hauts buts
De la boulangerie familiale de Saint-Jean-de-Monts au réseau de plus de 240 points de vente, la trajectoire d'André Barreteau ne raconte pas une bonne idée qui a marché. Elle raconte une suite de décisions, prises dans un ordre précis, dont la dernière est celle qu'un dirigeant repousse le plus longtemps : s'enlever du chemin.
Le tournant de cette histoire n'est ni un financement ni un produit. C'est une phrase dite à trois personnes. Reprise vers vingt-trois ou vingt-quatre ans avec sa sœur Catherine et son épouse, la boulangerie familiale vit de la saison : des petits magasins vendéens qui travaillent l'été et attendent le reste de l'année. André Barreteau ne commence pas par chercher comment financer un réseau. Il commence par dire à ses trois premiers compagnons de route où l'on va.
L'objectif qu'il pose est daté et chiffré : cent magasins en l'an 2000. Ils seront atteints en 2001. Un an de retard sur une échéance annoncée quinze ans plus tôt, c'est une précision que peu de plans d'entreprise peuvent revendiquer, et ce n'est pas le fruit d'une prévision : c'est le fruit d'une direction tenue longtemps.
Ce que cette séquence apprend est contre-intuitif pour qui dirige aujourd'hui. La vision ne vient pas couronner la stratégie, elle la précède et la rend possible, parce qu'elle donne à quatre personnes une raison commune de dire non à tout le reste. Un objectif que l'on n'a pas les moyens de tenir n'est pas de l'imprudence tant qu'il est dit à ceux qui devront le porter.
On va partir dans une aventure, ça va être de créer un certain nombre de magasins, d'accompagner ces magasins avec les produits, avec le marketing, avec la publicité, avec le serviceAndré Barreteau
Le verrou de l'affaire n'était pas commercial, il était saisonnier. Une boulangerie de bord de mer fait son année en huit semaines et paie ses charges douze mois. La réponse retenue est technique : la surgélation, et des terminaux de cuisson en magasin.
Pour un artisan, la décision est plus lourde qu'elle n'en a l'air. Elle déplace le savoir-faire du fournil vers l'amont, et elle expose à un reproche que le métier connaît bien : ce n'est plus tout à fait du pain d'artisan. C'est précisément ce renoncement qui rend la franchise possible, parce qu'il transforme une compétence rare, difficile à recruter et impossible à dupliquer, en un produit constant qu'un franchisé peut tenir dès le premier jour.
La leçon n'est pas que la technique gagne. Elle est qu'un modèle ne se duplique qu'à partir du moment où l'on accepte de déplacer ce qui faisait la fierté du métier. Le dirigeant qui refuse ce déplacement garde son artisanat, et il garde aussi ses huit semaines.
André Barreteau est autodidacte, sans formation supérieure. Le critère de sélection des franchisés qu'il met en place lui ressemble : le sens du service et la capacité à conduire une équipe passent avant le parcours scolaire et avant la compétence technique, qui s'apprend.
Ce choix a une conséquence que l'on mesure rarement à l'avance. Un réseau qui recrute sur l'humain doit accompagner en continu, parce qu'il fait entrer des gens qui n'ont pas encore le métier. L'accompagnement devient donc le produit réel de la franchise, au même titre que la pâte : les produits, le marketing, la publicité et le service, comme il le dit lui-même. Un réseau qui recruterait sur le diplôme aurait moins à accompagner, et aurait aussi des franchisés qui ressemblent tous au même profil.
Le réseau compte aujourd'hui plus de deux cent quarante magasins et environ deux mille collaborateurs. Ces chiffres sont ceux que l'invité donne dans l'entretien ; ils n'ont pas été vérifiés de façon indépendante, et il faut les lire comme le récit d'un fondateur, non comme un audit.
Moi je dirais tout simplement qu'à partir du moment où vous avez un fondamental d'un métier et surtout une volonté farouche d'y arriver, briser un peu les codes et dire, on va tenter quelque chose qui n'existe pas ou peu, c'est à la portée de tout le mondeAndré Barreteau
La partie de l'entretien qui vaut le plus pour un dirigeant est aussi celle dont on parle le moins dans les récits de croissance. À cinquante-deux ans, au bord de l'épuisement, André Barreteau prend deux décisions en même temps : il limite son travail aux matinées, et il délègue la direction à deux directeurs généraux.
Il faut lire ces deux décisions ensemble. Prise seule, la première n'est qu'un aménagement personnel qui se défait au premier trimestre difficile. Prise seule, la seconde est une délégation de façade, celle du dirigeant qui nomme des directeurs et continue de décider. C'est leur simultanéité qui rend le transfert irréversible : en n'étant plus là l'après-midi, il a rendu la décision physiquement impossible à reprendre.
L'effet qu'il en tire n'est pas celui qu'il cherchait. Il cherchait à tenir debout, et il obtient des cadres qui grandissent, parce qu'ils décident enfin pour de bon. Le droit à l'erreur cesse d'être une valeur affichée pour devenir une contrainte de fonctionnement : quand le fondateur n'est plus là pour rattraper, il faut bien que quelqu'un se trompe et corrige.
Il énonce par ailleurs une règle plus simple, et qui protège le reste : les réunions se tiennent le matin, le travail ne rentre pas à la maison. On l'appliquera comme on veut, mais elle dit quelque chose de plus général sur ce métier. Un dirigeant ne se donne pas de limites parce qu'il en a envie, il s'en donne parce que l'entreprise finit par les prendre de force, et le prix d'attendre se paie à cinquante-deux ans.
Faire bénéficier de ce que vous avez, entre guillemets, la chance, en faire bénéficier aux autres. Pour moi, ça fait partie de mon rôle, mon statutAndré Barreteau
Trois décisions structurent cette trajectoire, et aucune n'est une idée de génie. Dire un chiffre daté à trois personnes avant d'en avoir les moyens. Accepter de déplacer le savoir-faire pour que le modèle se duplique. Puis, quinze ans plus tard, se retirer assez pour que d'autres décident. La première fait démarrer, la deuxième fait grandir, la troisième fait durer.
Ce qui m'a le plus frappé est l'ordre, et le retard de la troisième. Elle n'a pas été prise par stratégie mais par nécessité médicale. C'est la question que je pose à la plupart des dirigeants que je rencontre : qu'est-ce qui vous obligera à déléguer, et préférez-vous que ce soit un plan ou un médecin ?
Yves d'Audiffret